La pandémie de COVID-19 a entraîné des changements profonds dans des pratiques de gestion et de travail que l’on prenait pour acquises. Et si l’on pense télétravail, on n’en perçoit que la partie visible de l’iceberg tant ces changements sont plus profonds.
Au-delà de l’embauche
Les conséquences de la COVID-19 dépassent largement le seul stade de l’embauche (voir les développements qui y sont consacrés dans le guide Embaucher une personne immigrante au Québec). L’ensemble des processus d’accueil, d’intégration de formation et de développement de compétences des salariés pourraient bien être eux aussi durablement affectés, qu’il s’agisse d’ailleurs de travailleurs locaux autant qu’étrangers.
On touche ici à des notions qui importent à l’entreprise, au premier chef :
- la transformation numérique et la simple continuité des opérations ;
- le soutien opérationnel à la reprise des activités et à la croissance ;
- la gestion de personnel à distance et la priorisation des tâches ;
- le travail d’équipe dans un contexte d’isolation individuelle ;
- la formation à distance, en particulier sur les technologies émergentes de travail.
Un certain nombre de mesures d’urgence ont été prises, à l’initiative des entreprises qui ont continué à recruter durant la crise, de même que de celles qui s’outillent en prévision de la reprise. Mais, de toute évidence, s’il est difficile pour un salarié nouvellement arrivé dans une entreprise de se trouver en télétravail, coupé de collègues et de gestionnaires avec qui il n’a établi aucune connexion (sinon à distance), coupé d’une entreprise dont il ignore le fonctionnement et la culture, on imagine que si ce salarié est étranger, les choses se compliquent encore davantage.
Des solutions au cas par cas
Heureusement, de nombreuses solutions logicielles et outils existaient, qui se sont trouvés popularisés par l’éloignement des équipes. C’est le cas, notamment de la phase déterminante de l’accueil et intégration des nouveaux salariés, ou « onboarding », en anglais. Et si l’on peut espérer retourner à une situation « normale », de nombreux facteurs nous poussent à envisager la pérennité de certaines mesures d’éloignement, au premier rang desquels, bien sûr, la découverte par des entreprises, jusqu’alors réticente à cette idée, d’un goût pour la gestion à distance de ses affaires et de ses bénéfices (notamment en frais immobiliers). Ainsi, nous abordons ces questions dans une perspective au moins à moyen terme.
| Bonne pratique :
Des outils et logiciels permettent de mettre en place de nouveaux flux d’intégration, qui connectent en amont toutes les personnes concernées pour mieux arrimer les nouveaux arrivants aux équipes en place. S’il est certain que cela requiert des efforts d’adaptation à de nouvelles technologies de la part des employeurs, l’investissement est utile, car il permet de créer de nouveaux espaces de collaboration entre les équipes qui perdureront. À titre d’exemples de bonnes pratiques de ce type de transpositions, on peut notamment citer :
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Il n’existe pas une façon unique de procéder à l’intégration. Chaque entreprise doit s’interroger sur la façon dont elle accueille ses nouveaux employés, notamment étrangers, ainsi que sur la façon de transposer ces processus dans un environnement virtuel : l’histoire de l’entreprise, les informations juridiques et réglementaires en provenance des RH, les contenus relatifs à la vision et aux valeurs de l’entreprise, etc. Si cela demande souvent un peu de créativité, la démarche n’est pas impossible de penser ces informations en termes d’appropriation par les salariés.
L’un des points essentiels demeure, naturellement, la gestion de travailleurs étrangers qui sont amenés à débuter leur emploi à distance, ou encore de se trouver à faire du télétravail peu de temps après être entré en poste. Dans ce cas, l’entreprise doit redoubler d’efforts pour favoriser la communication, tant au niveau des retours et suivis que du sentiment d’appartenir à une équipe.